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*以下内容为教育家联合创始人李楠老师于年3月31日在教育家社区APP开讲的学习笔记，并非逐字实录，实际内容请以课程为准。

*文末附赠资料《干货-打造高绩效团队》

李楠老师在新东方做了12年的职业经理人后，于年正式加入朗培，现朗培教育家联合创始人。李楠老师在整个中国民办教育30年历程中，经历了近一半的时间。本次直播中，主要分享的是。

作为一个培训机构的校长或者是创始人，最重要的不是拿到一个方案或者制度，而是从理论和方法论上来理解教培行业的框架，以此来充实校区，所以直播的前半部分是理论内容，后半部分是实践。

人员的培养就是团队的培养，我们常说一家机构最大的难题是团队的问题，我们都希望有一个狼性的、高绩效的组织。

一、什么是高绩效组织？

高绩效：对于工作能够高效的执行，并且能够产出业绩，以及实现良性的可持续发展。

组织：能够实现目标、有分工、有层级的团队。

高绩效组织：持续达成工作目标的自驱团队。

高绩效组织的三大特征上下如一，小伙伴和管理者有共同的目标，然后通过共同的执行达到共同的结果；

人岗匹配，通过招对人、培养人、发展人，提高员工的能力，最后提高组织的能力；

科学有效，要通过科学有效的方式盯过程、盯目标，追过程、要结果。

思维上如何做到上下如一？建文化、树榜样、强渗透，这一部分听起来可能听起来很虚，但这一定是最关键的，决定一家企业是否走的长久的一定是企业文化，团队一定是由企业文化来驱动的。

所以第一块我们先来讲文化，在思维上如何做到上下如一，我做了将近20年的职业经理人，在这些年的管理中，一直觉得文化非常关键，在思维上能够做到上下如一时，这个团队才是最牛的团队。

企业文化有多重要？举个例子，为什么乱港分子那几个头目这么年轻？因为他们从小受到的教育不是中国传统教育，他们受到的西式的教育，并且他们学到的历史是被篡改过的，这种教育文化就对他们产生了非常深的影响。作为一家机构来说，也是一样的，只有你的文化打造的越好，你的机构才能更好地向前发展。

二、打造文化的三个阶段

在打造文化时有三个阶段，第一阶段顶层设计，第二阶段宣传刺激，第三阶段引导评委。

1.顶层设计

顶层设计特别简单，你的这个机构要往什么方向走，创始人的愿景和价值观是什么？我们可以写出自己的愿景、使命、价值观。

但是还有一个问题，作为一家机构的校长、创始人，你的想法代表了机构的核心价值观，但这个价值观员工是否认可也很关键。

这里再给大家一个方法，通过团队共创的方式提炼机构的文化。创始人可以给大家一个核心思想，让每一个员工根据这个核心思想去思考，思考之后再发言，最后筛选，也就是先做加法，再做减法。在筛选时剔除重合的以及不恰当的，留下最核心的几条，也就是机构的价值观。

作为一个领导，如果只是你有了想法，叫下面去执行，那么这是最无能的领导，好的领导一定是能够发动群众解决难题的。再延伸一步来说，在教研、招生、续费等方面，校长也是可以发动老师的力量，一起来共创解决方法。

大家可以记住共创的三个原则：第一个加法，第二个筛选，第三个减法。

2.文化打造

文化打造就是学校的核心价值观出来了之后，如何来做宣传和刺激。我们还是拿续班来举例，续费的第一步是环境的打造，比如说新东方在续费时，进去的第一刻，眼里看到的耳朵听到的一定是续费，所有的海报、易拉宝、广播也都是续费，这就是用文化渗透带来潜移默化的影响，大家看阿里也好、京东也好，都会挂条幅，所有的东西都在无时无刻起到提醒的作用。

对于不方便展露在家长面前的标语，可以在办公室、笔记本等方面体现。

3.行为引导

行为引导具有一定的强制性，把思想提炼出来并且宣传后，还需要有一些强行的引导，比如激励的政策或者强制性的手段。

三、员工能力如何做到人岗匹配？

人岗匹配，一直是企业很感兴趣的话题：是招人更重要，还是培养人更重要？接下来，会从招聘、培养、发展三大方向进行解析。如果一定要在“招人重要”还是“培养人重要”中选出一个最重要，从企业的角度上来说，招到合适的人更加重要。

首先，大家要清楚一件事情——培养错误的人是企业最大的浪费。为什么说招人重要？这个人你招进来的时候，他的模型就不对，你是怎么培养都培养不出来的，即使最终能培养成人才，可能性很小不说，还很浪费彼此的精力。所以对于企业而言，招人是首要，培养人是其次的。

这里给大家举个例子，我们教育家在招聘的时候，有一个特别有意思的现象。

相信一般情况之下，大部分已经初具规模的企业，会由人事经理、人事专员筛选简历后先进行面试，面试完再将他们认为符合的简历放到相关领导面前，无论什么渠道，都是从低到高来面试。但是在我们教育家，面试的时候是反过来的：我会先把所有要招聘的员工画像给人事，按照这个画像来招聘相应的人，由我和人事总监先进行一面，确定这个人是不是符合公司发展的框架；二面的时候再交给相应部门进行专业考核。基本上经过两轮面试之后，我们就确定这个人要还是不要。最后，我们会以电话的形式进行薪水、福利待遇等通知，并在沟通后进行offer的发送。

为什么我们要倒着来？因为进口特别关键，进口的人对了，培养起来才会事半功倍。所以各位校长要注意，如果认为你的教学主管、市场主管一直没培养出来好的教师，是不是因为招聘的时候这个人就不适合？这是需要反思的一点。

既然说到招人很关键，那招人怎么招？我们说招生要有明确的路径，招聘更要有明确的路径。招聘的路径很简单：第一个先做招聘的筹备，第二个建流量池，第三个面试考核。

招聘时，面试考核应该是整个招聘的最后面一个环节。筹备和建流量池这两个环节，要比面试考核重要很多。

招聘筹备

招聘筹备是什么，包含哪几个方面呢？定计划、定画像、定激励。

各位校长每次招聘的时候，有制定招聘计划表吗？是按季度、按半年度，还是按一年度招聘？当然，有的校长可能随时随地都在招聘，但呈持续性的招聘是否有制定相应的计划呢？

无论何种招聘，依然需要想清楚：招多少人、花多少钱、去哪个渠道、预计到岗时间、培训要求等等，都是需要事先制定出来的计划。可参考下方表格，计划做的越详细，对招聘就越有帮助，工具能够帮助我们提高效率。

1.定计划

2.定画像

随着第一步定计划完成之后，就需要定画像。

制定员工画像，首先要想清楚，你需要一个怎样的员工：

他需要做什么？

他具备怎样的专业知识？

他之前做过什么？

他的个人特质是怎样的？

提前描绘出员工画像之后，能够使招聘更有目的性、目标性。比如你要招聘一个数学老师，告诉人事你的需求：有教学经验，、院校毕业，男女不限，这么说是不是会明确很多？

当然，作为人事也要不断地问到领导，他需要怎样的人，然后再去储备资源，这都是我们的标准流程和工作流程。部门主管在向校长提出资源需求的时候，一定要很明确，如果只是说“老板，我要招十个人”，没有任何的明确需求，校长该怎么给你去匹配，又怎么会轻易同意？所以，向上管理是最难的一件事情，怎样去把你们老板变成你的员工，是一个非常将艺术手段的工作。

大家可以参考下面的职位画像，包括教学岗位职责、员工胜任力等等，尽量把需求分点列出来，明确目标。

3.定奖励

在说奖励之前，我先给大家说一个最近发生的事情。

我们有一个95后的程序员小伙伴提出离职，在离职面谈的时候，我跟他聊了大概有20分钟，最后问了他一个问题，说我特别想知道他对自己的管理者有什么意见和建议，能让公司做的越来越好。小伙子一句话让我印象很深：

“我就觉得你们在做管理的，有时候说话太过生硬。”

这是什么意思呢？

“明明一句话可以客客气气的，说完面临的形势之后，还要说‘你们做也得做，不做也得做’，让我们的心情都很不爽。”他说，“李楠老师你知道吗？90后、95后，我们真的就是看心情，我的心情不好，我就走了。”

所以听到这句话的时候，我真的就是在反思，我们的管理工作就是要学会“区别对待”，每个年代的人，他们身上的特性是不一样的，不同的阶段一定要有不同的对待方式，作为一个管理者、创业者、领导、创始人，就得承担这样的职责。

奖励其实很简单，参考上图，主要分成两种：第一个内推奖励机制，第二个是招聘激励制度。一定要把伯乐奖的内容数字化明示出来，对于人事专员、人事经理来说，都是很好的一种激励方式，而且领导也必须言出必行、不可反悔。

筹备期做好之后，我们就可以进入建流量池的阶段了。

建流量池

我们前期该解决的都解决了，那么去哪找人？上面图片给大家列了很多的渠道，大家可以去根据这些内容去想，还有哪些地方是没做的。比方说内部环创，大家的教学区里都会张贴海报，但是我想问一下各位有没有贴过招聘的海报？

说实话，我去过的每一家机构，毫无意外，没有一家机构贴过招聘海报的内部环创。其实大家都知道，招聘比招生更关键，你为什么不在你的教学区里面贴一个招聘海报，为什么不把奖励元写大一点，让你的员工尤其是让你的客户看到你的需求，并且知道你招聘的标准。

你想一想，这个家长带着孩子来上学了，对你肯定很认可，对吧？他能给你介绍不靠谱的人吗？所以我们有时候往往就把我们最大的资源给浪费掉了——就是家长，有很多的做法可以不用钱就能让你的家长变成你的招生和招聘人员。

有老师说不敢贴，怕家长说你们机构老换老师，其实是考虑太多了。我个人认为，如果企业想成为一家伟大的机构，其中一个必要条件就是成为这个行业的黄埔军校。朴新教育、跟谁学等等新兴教培机构，很多优秀的老师都是从新东方出来的，那新东方不照样做的更好吗？大家可以想象一下，贴出去的招聘广告，上面都是你的招聘要求，要求写的越好越高，家长看到了之后是不是更加认为这个机构招聘的每一个老师都是负责任的。

我告诉大家，我在新东方做了12年，每年最头疼的也是招聘，但是新东方能够用最短的时间成功的复制一个老师，这是新东方最牛的地方；同样，好未来的老师也是标准化的培训流程。所以，很多校长现在怕麻烦，就是因为标准化、流程化、系统化的东西还没有做好。

人招过来之后，面试考核怎么做到流程化呢？大家可以从图片里面看到相应的流程和阶段，此处不赘述。

培养路径

招聘有路径，培养同样有路径，从带薪实习、培训考核到上岗管理，三步缺一不可。

1、带薪实习

作为一个工作多年的职业经理人，我面试的人可能早就上万了，我觉得一家企业的管理者60%的工作应该就是在找人才。很多时候有同行都跟我说这个人不行，有可能他说的是对的，但是我做事比较谨慎，可能会再给人家3-5天的时间带薪实习。因为第一眼的接触，对方可能因为紧张没有发挥好，可能一开始见面的时候磁场并不是那么对，所以我会给彼此一个缓冲期。我们教育家的面试只有两轮，一般三至四天就面试完了，非常短；然后我们会让他有3-5天的带薪实习，讲好工作内容，这就是个再认识、再发掘、再考核、再决定的过程。

这一周的带薪实习是有相应的标准化流程的。我们会给他一周的工作记录表，每一天要跟哪个岗位，工作的流程是什么，遇到的问题是什么，该怎么改进，然后下班的时候专门来找我沟通。这三天，校长们往往能从新人处听到一些实话，能够从新人的角度看到一些平时看不到的问题，所以这是一个了解现有团队特别好的一个过程和手段。

2、员工培养的四定法则：

定目标、定节奏、定内容、定流程。

员工培训——定目标

我们培养员工，就是要求老师会讲课、会服务、会续班，这就是校长的目标。

员工培训——定节奏

什么时候算新老师，什么时候算老教师，在什么阶段让他要做什么，这个节奏是必须掌握的。

员工培训——定流程

比方说学习体系化的知识，再去测试反馈，然后实践中刻意使用，最后提炼后主动输出，这都是有流程的。当然，培训的内容也应该确定，听课、磨课等都是要事先定好的，这些东西也是标准化的体现。

发展路径

招聘有路径，培养有路径，发展是不是应该也有路径？

一个人进来了，也培养了，但是他的成长路径是什么？每个人进公司，是有不同的发展路径的。

比如教师岗位，从新老师到优秀教师、骨干教师，从教师的岗位，可以转不同的岗位，比如教学管理、培训师、单校校长……

比如市场岗位，从市场专员到高级市场专员，可以做策划专家、市场主管……，都应该是写的非常的清晰才行。

比如咨询岗位，也有这个岗位自己的发展规划。

所以，每一个人进来，都应该有发展路径，而且这个发展路径都是应该标准化的，应该让员工清楚做到了什么样的一个程度，他才能够达到什么样的一个结果。

三、员工管理如何做到科学有效？

从我们的员工招聘开始，到培养，到任务下达，我们就要开始做管理了。制定目标追踪，面谈指导改进，这就是我平常做的方法。

定目标的话，从目标分解、目标沟通到目标确认三步走。

目标分解

由大到小，学校的经营目标、部门承担的目标、个人的KPI是什么

由远到近，年、季度、月、周

由实到虚，业绩定量，结果定量，行为定量，行为定性

目标沟通

由上至下：上级为员工制定目标和衡量标准

由下至上：员工为员工制定目标和衡量标准

相互交流：双方交流两者差异并澄清异议

目标的制定和衡量，需要员工与领导的相互交流。问到员工想达到这个目标，应该怎么做？然后他来发表意见，你来进行意见指导。

例如松下电器，他们的管理者在做沟通的时候一定是“问5遍”。比方第一问：我今天要跟你沟通的事情是什么，是否清楚；员工如果说清楚的话，让他复述一遍之后，效果好的话，进行第二问：在做这个事情的过程中，你觉得可能会遇到什么样的困难？员工阐述完后，第三问就开始了：那你遇到这个困难之后的话，你会找谁来解决，或者说你想要什么样的资源啊？他说完自己的解决方案后，第四问就是：那你觉得这样解决之后，是不是就能够完成这个任务呢？第五问：再去想一想还有些什么问题？

所以各位校长做沟通的时候一定不要怕麻烦，你应该不断地追问，追问到让员工非常明确自己的任务是什么，应该怎么样去完成，在完成的过程中会出现什么问题，应该怎么样去解决，找谁来解决，如何汇报等等。

目标确认

丑话在前：说清楚达成的奖励与达不成的惩罚

留证见证：上级、员工、人力部门三方在绩效确认书签字

我们很多时候，只是跟员工沟通了，但没让他签字画押。一定要做这个签字画押的动作。你要让你们每个人都知道他干什么，对自己签字的那个东西会有一定的感觉。

追踪目标：数据沉淀、KPI每日更新。

监控行为包括：查工作记录、看工作现场、听同事反馈、进工作