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连锁企业标准化手册形成的过程，就是标准化落地的过程。

标准化体系梳理出来，有了模型和框架，就需要编写计划，如何把标准化落地，是需要有时间线进行推进的，不让项目落地变得断断续续。

标准化手册的形成是有两方面的：一方面是导入连锁体系的标准化内容；另一方面是保证整个团队的打造。

全员发力，保证有人、有文化基础，能够把标准化落实下去。

连锁企业谈标准化，在总部层面首先谈的是组织规划，然后定公司的架构，做人才的盘点，把人往里面装。

01

标准化体系梳理

标准化有三要素：流程+规范+表单。

这里的流程是指：把投入转化为产出有价值的一系列活动。

其实就是将工作流程化：

既可以：提高工作效率，实现标准化、简单化作业流程，固化经验，新人也可以快速上手，降低出错的机率，降低风险。

又可以：保证工作效果，保证产品、服务质量，树立统一职业化、专业化形象，提高客户满意度。

例如汉堡的制作总流程，从投入、流程、产出三方面去制作：

这里思考一个问题：流程是不是分解得越详细越具体越好呢？

从两方面来回答这个问题：

一：体现企业差异化、个性化或者非常关键的流程环节必须做细。

二：常规性、简单的流程要简化、避免过于详尽、冗长。

否则会导致：市场反应速度降低、执行速度放慢、工作效率降低、成本提升（人、财、物）等问题。

流程可以通过流程图来呈现，流程图是用来描述流程的工具，它由一系列的图标符号、箭头线条和文字组成。

流程图可分为两大类：方框流程图+跨组织职能流程图

方框流程图，又叫框图，它是一种最简单、最普及的方法，用于迅速、简洁的概括流程。

主要使用长方形和带箭头的线两种符号。长方形代表操作步骤，带箭头的线代表各个步骤之间方向和关系。

职能流程图，是用来描述跨组织或职能部门的流程步骤，可以明确表达不同组织或部门之间的流程逻辑关系。

跨部门流程图绘制需要注意的要点：五需要，五不能

五需要：

需要按实际情况绘制流程　　　　

需要在整个公司层面思考流程

需要与流程有关的人员交流

需要在开始前确认流程起点和结束　　

需要流程图的详尽程度适可而止

五不能：

不能按照自己的想象绘制流程　　

不能把流程图局限在自己的部门　　

不能闭门造车，在真空当中工作

不能在确认整个流程范围前开始绘制

不能陷入很多的细节

流程制作的一些关键环节梳理清楚后，该如何根据企业自身梳理业务流程呢？会用到什么工具？

绘制跨部门流程图可以用专业软件：visio。

制作完流程图后，根据情况进行流程说明，使其通俗易懂。

例如：商圈评估流程

流程图绘制是比较简单的，不同职能都要绘制相应的流程，比如：选址、开店等等。

流程相信大家都清楚了，那么来看看第二要素——规范。

规范是指重要工作的操作规范与要求。

工作规范描述此工作的方法、步骤、规定等内容，相当于说明书，员工需要按规范去完成要求。

如何设计流程的规范呢？

规范制作有三步法：

沉淀：将现有的经验通过个人或团队总结，用编制方法形成相应文字。

比较：小组讨论，借鉴优秀的连锁行业经验。

优化：将编制的规范在实际中进行验证，再进行优化。

例如：店址评估执行流程规范

标准化的第三要素就是我们经常用到的表单。

表单指的是具体操作过程中使用的单据、表格等。

表单制作的三步法：

升级：将已有的工具表单，梳理、总结、提炼、升级。

重设：需要形成的但还没有的，可根据规范梳理成表单。

优化：将编制的工具表单在实际中进行验证，再进行优化。

例如：《年底经营计划书》

连锁要做大，必须标准化。

标准化就需要连锁企业把总部、分部、终端门店梳理出各部职能，然后将日常梳理成手册，手册编制一定要遵循标准化的三要素。

当有了标准化手册做标准，在连锁扩张道路上，就有了复制的标准，复制也就更为精准。

但一定要记住，连锁企业在制定标准化的时候，不能一口吃成胖子，一下子完善所有的标准化，只能是哪个标准更适合现阶段发展，比如选址、建店、开店、店长手册等。

在编制标准化手册时，要知道手册有哪些，这取决于我们的总部的5条链，以及终端人、货、场的标准化。

如上图：总部可以按照市场扩张链、商品供应链、运营管理链、输出管控链、职能支持链编制标准化手册。

1.根据市场的扩张链，可以给总部编制《总部招商手册》《总部选址手册》《总部建店手册》《总部开店手册》等。

2.根据支持链，可以给总部编制《总部财务管理手册》《行政后勤管理手册》等。

终端根据人、货、场的标准化进行编制标准化手册，可编制《店长手册》《收银手册》《门店陈列手册》《门店商品管理手册》等。

以下是总部运营标准的梳理：

那么梳理出总部所需要的标准化手册后，我们怎么来评估出企业的关键手册呢？

评估方法，我们采用——横纵轴比较法。

把总部所有目标手册罗列在横轴和纵轴列：

其次就是比较哪一本更为重要，如果横轴项目“运营”的重要性，超过纵轴项目“展店”，则填写2分；如果同样重要，则填1分；如果没有纵轴重要，则填0分。

最后得出分数最高的五本手册为企业的关键手册。

其中总部和分部的关键标准化手册，涵盖的内容基本一致，可以用同一个评估表单，具体内容如下：

最后，运营、展店、选址、开店、采购手册得分最高，那么企业重点梳理的就是这5本关键手册。

连锁企业终端门店的关键标准化手册和总部、分部是有所区别的，具体评估表单如下

其他的步骤和梳理总部分部的关键手册是一样的。

02

标准化手册编制

一.制定编写计划

为全面推进企业标准化系统建设工作，提炼一套简单易复制、操作性强、可执行，能帮助盈利的标准化手册，同时也为了提升团队的团队协作，连锁经营管理能力，企业开始标准化系建设前，必须制定一套编写计划,合理分工与分配时间、资源。

企业标准化手册制定的编写计划，分别需要：确定工作阶段、内容、负责人与时间安排，可依据企业本身的实际情况合理安排进度。

例如制定步骤：

1.确定工作阶段排序

2.确定阶段性工作任务

3.确定各组负责人与相关人员

4.明确对应的时间分配

5.编写计划启动并落地执行

先确定谁来负责，谁作为总负责人，然后下面分配各个小组负责人，下面有各编制人员。

然后每一小组需要编写哪些手册，明确各小组目标以及做好小组通讯录，方便沟通联系。

然后用甘特图去推进项目落地，例如第一阶段的事项是什么，负责人是谁，参加的部门有哪些，从什么时候开始推进。

下图所示：

制定好计划后，再细化到每一本手册的推进表：

二.研讨并初步形成手册

在确定手册负责人与时间安排后，开始正式进入手册编写阶段。

一般根据编写人对手册内容的了解程度，可安排手册内容的调查，也包括收集相关资料，接下来就是形成手册架，可参考手册关键业务、核心竞争力内容，还有调查等内容。

案例：《连锁门店店长手册框架》

三.研讨并初步形成手册

形成手册框架后，依据框架开始编写手册内容。

在编写过程中，负责人需要定期集中相关人员进行内容的研讨，包括流程是否适合本企业、能否改进或精简等。

研讨可以是小范围，也可以是大范围，一般建议是手册使用者与手册熟悉者、业务熟练者均应参与，研讨需定时，并记录改进项，便于修改。

手册编写一般会分为三阶段：

1.初稿；

2.修改稿；

3.确认稿。

在每一份稿件完成后，均需提交负责人与辅导人，针对手册提出整体修改意见，如下图:

四.手册验证

手册形成后需要实地验证，办法如下：

1.制定指定各手册责任人；

2.制定《手册执行验证跟踪进度表》；

3.指导人提供工作办法与工具表单；

指导人提供手册的各模块的流程图、规范和工具表单，手册执行跟踪、修订的办法，提供《手册执行验证跟踪表》，《手册执行验证反馈表》，《手册执行修改意见表》模板向负责人解释工作的要求。

4.流程验证跟踪

①在指导人的指导下，责任人根据手册现有内容，运用工具《手册执行验证跟踪表》进行手册流程、规范和工具表单的执行跟踪。

②及时与指导人沟通手册跟踪的进度，并将跟踪中发现的问题，填入《手册执行验证反馈表》提交给指导。

③征得指导人审核同意后，就《手册执行验证反馈表》中的内容，组织相关人员进行研讨，并得出结论；据研讨结论，提交《手册执行修改意见表》报指导人审核、总经理审批

5.手册修订

责任人根据总经理审批后的《手册执行修改意见表》，对手册进行修订和提升，负责形成最终手册。

五.手册验收

手册在验证结束后可以成为手册成果，但还需要公司各部门，尤其是重点使用与培训部门的验收与评比。

一般来说，企业都会借这个机会开展PK竞赛，以期通过PK活动，使员工于手册编写之中得到成长，紧密配合标准化项目的高效推进。

手册验收，是公司整体对所编写的标准化手册大考核与大比拼。

手册验收一般遵循以下标准：

标准化手册的形成过程一定是团队作战，团队参与，然后负责人亲自督战，负责人也要亲自参与进来，这样才可以做出适合企业的标准化手册。

结语

标准化手册编制流程：

1.

①设计手册框架目录

②讨论、确定手册框架目录

2.

①收集资料/经验沉淀

②小组讨论/内容填充

③形成草稿

3.

①内部研讨

②修订/专家协助

③形成手册初稿

4.

①验证、记录、研讨，完成细化、实战化

5.

①根据验证过程中出现的问题，进行讨论、优化修订

结果的形成，更在于编制后对训练的验收和督导的执行！

欢迎感兴趣的企业家们