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以阿里的职级体系为标杆，先给大家对比几个知名公司的职级体系，以及与阿里职级对应关系，这样首先能够帮助你更好地评估自己在行业中大概的水平和位置。这几家公司的职级对应关系如下表所示。

你可能还是不清楚每个级别的要求到底是什么。在这之前，我想先通过三个类比带你纵向透视职级档次，对不同档次的核心能力建立一个形象的认知，如下图所示。

P5/P6:专业工匠

P5/P6这一档相当于“专业工匠”，就像木匠、铁匠、粉刷匠一样，核心能力是完成任务。

这里的任务是指每个岗位需要完成的事情，比如开发岗位需要完成代码的编写，测试岗位需要完成测试用例的执行。

P5和P6的职责一样，比较简单，不需要太多解读。这两个级别的区别是，P5需要在别人的指导下完成工作，而P6可以独立完成工作。其实只要有意愿在技术领域发展，基本上每个人都能达到P6的水平。P5/P6的核心职责如下表所示。

需要强调的是，这里列举的只是一个岗位的核心职责，并不代表这个岗位只做这些事情，比如开发岗位的P7/P8也是要参与编码的。

另外，这里只列举了开发、测试和运维这些技术岗位的职责。产品、运营和市场等非技术岗位的人员，也可以根据你掌握的信息来整理你所在岗位的核心职责表格。

P7/P8:乐团指挥

P7/P8这一档相当于“乐团指挥”，核心能力是指挥团队。

为什么要这么类比呢？因为P7/P8的职责和乐团指挥的职责非常相似。乐团指挥的核心工作职责可以分为以下三个阶段：

第一阶段是总谱研究，对总谱进行深入细致的研究分析，识别和标注演奏的重点、难点与风险点。

第二阶段是排练准备，明确演奏需要的人手和乐器，根据乐团情况制定排练计划。

第三阶段是正式排练，拆解具体排练步骤（比如个体练习、分声部练习和全体排练等），抓好每一个关键环节的落实，做好风险预防措施，推动整个乐团完成演奏。

P7/P8的任务和乐团指挥非常像，也可以分为三个阶段，与乐团指挥的三个阶段正好一一对应。你只要把总谱换成团队的工作目标，把人手和乐器换成资源，把演奏排练换成工作目标落地就行了。

首先是分析阶段，对应乐团指挥的总谱研究；然后是计划阶段，对应排练准备；最后是落地阶段，对应正式排练。具体的对应关系如下表所示。

那么P7和P8的区别是什么呢？P7只需要指挥单个团队，而P8往往要指挥多个团队。另外还需要补充一点，这里说的“团队”，包括以下两种类型：

（1）狭义上的团队：组织结构上的行政级别团队，比如P7担任的3～10个人团队的TeamLeader，负责团队管理、团队规划、团队考核和团队建设等管理职责。

（2）广义上的团队：为了完成某个目标而成立的虚拟团队（或者说临时团队），比如某个项目投入的人员组成了“项目团队”（由公司立项成立），某个专项任务投入的人员组成了“专项团队”（由管理者安排，比如“研发效能提升工作组”）。

P7/P8的核心职责如下表所示。

P9/P10:电影导演

P9/P10这一档相当于“电影导演”，核心能力是导演作品。

为什么要这么类比呢？因为P9/P10的工作跟电影导演很像，具体表现在以下三个方面。

第一，他们的工作都具有一定的规模。

比如你只是拍一段60秒的vlog（中文名是微录，是博客的一种类型，全称是videoblog或videolog，意思是视频记录、视频博客、视频网络日志），还算不上电影导演；真正的电影导演拍出来的是几十分钟以上，剧本、服饰、化妆、道具、表演、运镜和剪辑都非常成熟的作品。同样地，P5～P8这几个级别的工作都会产出一些成果，但这些成果在规模上还不足以同P9/P10这个级别相比。

第二，他们都是总决策者。

在一个剧组里，一般情况下导演拥有绝对的话语权。同样地，虽然P6可以指导别人，P7/P8可以带团队，但工作仍然在很大程度上受到制约，关键的目标制定、资源整合和关键决策的工作，还是得由P9/P10来完成。

具体一点说，P9/P10需要制定有挑战的业务目标；整合不同的团队，包括多个技术团队（比如Android、iOS、前端、Java后端、测试、运维等）和多个业务团队（比如腾讯的广告平台的某个业务，可能涉及QQ、