不是一群人聚在一起做事情，就叫做团队，也有可能是团伙。什么是团队？美国最著名团队和组织行为研究专家理查德·哈克曼教授和罗杰·施瓦茨教授认为，真正的团队是由一群这样的人组成，他们角色明确且互相依赖，为产生某些结果（产品、服务或决定）而共同担责，同时这些结果可以被评估。

K哥认为，团队也可以看成一套系统，把整体目标细分成各种小任务，并让合适的人找到合适的位置，再同通过不同层级的人分层管理，最终带领大家朝着同一个方向前进，实现协同合作，完成各自任务和整体目标。但现实中我们却常常见到不少披着团队外衣，却缺乏团队内核的“伪团队”，做着开始就注定会失败的各类“工作”。今天K哥就和大家聊聊这种危害性很大、隐蔽性极强的“伪团队”。一、什么是“伪团队”什么是伪团队？乔恩·R·卡岑巴赫在《高效能团队》一书中，给“伪团队”做了准确描述，指出他们（伪团队成员）对形成团队的共同目标或绩效目标不感兴趣，对公司的绩效做出的贡献很小。伪团队成员个人绩效的总和，也达不到本来成员应有的潜力总和。关于伪团队，除了大师的精准画像外，K哥还总结了它们以下三个特征：1、没有业绩，只有借口；法国人林格曼曾做过一个关于拔河的实验。研究表明，在拔河时，一个人施加于绳子的力量为63公斤；增加到两个人时，每个人施加于绳子的力量为53公斤，下降了10公斤；增加到三个人，每个人施加于绳子的力量为31公斤，下降了32公斤。也就是说，当拔河的人数逐渐增加时，每个人所用的力量反而越来越少，并没达到力量累加的效果。这一现象后来被称作"林格曼效应"，也叫"社会性逃逸"。这种“责任逃逸”的现象，是“伪团队”中是最明显、最常见的表现，也是和真正团队最重要的差别。看似有了工作和任务，却缺乏系统有效的分工和执行，也没有合理的监管奖惩机制，让一切处在无序、混乱当中。大家只忙着互相甩锅找借口，推卸责任。最终输出的，永远不会是结果，而是各种理由和辩解。2、没有协作，只有部门墙；不看重协作，只强调“竞争”，是伪团队的另一大显著特点。Boss或leader们只热衷于“比武”，从不在乎其他。什么PK模式、赛马机制，各种新词儿层出不穷；什么龙虎榜对照、末位淘汰制，用的风生水起。不管员工个人之间，还是部门之间，没有协作和配合，只有都防范和较劲，互不买账，紧张兮兮。不是说团队内部不该有竞争意识，但在伪团队中，似乎只应该有竞争意识，对员工不做培养和投入，员工之间、部门之间也不懂协同，反而只会互相拆台、倾轧，对同事甚至比对竞争对手都狠。K哥甚至听过某团队为了在业绩上赢过同公司的其他团队，不惜联合外部公司破坏同事成单的奇葩事件。人心之间隔着猜忌，部门之间隔着厚墙，这还能叫团队吗？3、没有自下而上的创新，只有千人一面在没出现反对成见以前，不做出任何决策。这是二十世纪最伟大CEO，通用汽车公司第八任总裁，事业部制组织结构的首创人，艾尔弗雷德·斯隆最著名的“原则”之一。但如果艾尔弗雷德先生置身于“伪团队”中，他老人家大概一辈子也做不出任何决策。因为不愿创新，不敢反对，千人一面，是几乎所有伪团队的标配。所有人都知道，对个人来说，随声附和是最安全、成本最低的职场行为，不用动脑，不担责任。但事实上，leader或其他成员提出观点后，其他人不加思考地反馈了同意的信号，这会给领导者甚至整个团队造成一个极大的误解：即所有人都认同这个观点。但实际情况是，大家在盲从状态下形成的草率的“意见一致”，其实是没经过深思熟虑的伪认同，不具价值，有害无利。二、“真团队”的3个特点米格-25是前苏联研发生产的喷气式战斗机，在制造过程中使用的很多零部件，都远远落后于当时的美军战机。但让人惊讶的是，米格-25的整体作战性能，却丝毫不逊于当时的竞争对手，甚至超过了同时期美欧等国家生产的战斗机。造成这一现象的原因是米格公司在设计中从整体考虑，对各部分进行了更加协调的组合设计，使飞机在升力、速度和应急响应方面超过了对手，成为当时最好的战机之一。这种由组合和协调引起的意想不到的效果，被后来的人称为“米格-25效应”。说完“伪团队”，再聊聊真团队，什么才是真团队该有的样子？“米格-25效应”做出了完美的诠释。真团队往往具备以下一些特点：1、有共同的目标；医院的急诊室，请来德鲁克帮他们解决工作效率的问题。因为这个急症室，经经常同时涌进很多病人，都觉得自己的情况很危机，都希望自己能最先得到治疗，这让医生护士们非常头大，也引起了不少投诉。德鲁克了解情况后，首先明确急症室最重要的使命，是治病救命，而不是咨询和保健。这点应该成为急诊室里所有医生护士的共同认知和共同目标。接着，德鲁克给了他们一个更具体的建议，让所有到急诊室的人，必须在10秒钟以内，得到医护人员的招呼和