你好，欢迎来到《创新业务如何启动高增长》。

我是李东方，是混沌大学的创新教练，曾帮助越秀集团、中国平安、太平洋保险等企业把关创新项目孵化，也曾经帮助数百小微企业完成创新增长方案的升级迭代。

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在发刊词的开头，我首先要解决你的小疑惑：

如果你说得都对，那你为什么不自己干呢？非要教给我们？

为什么呢？很简单：

因为所有的方案都需要有资源的支持、有用户的验证，二者缺一不可。

把资源用于支持方案，把方案执行和用户的反馈闭环建立起来，就是执行力最重要的两件事。

所有商业上的成功，不仅要有好的决策，也需要强大的执行力。

只决策，不执行，都是空谈；

只执行，不决策，都是蛮干。

如果有高水平的决策能力，那就要通过“分享”的方式展示出来，与最强的执行力合作，才能够发挥一加一大于二的效果。

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为什么要持续创造新业务呢？

因为没有任何业务可以永生。如果一家企业的生命，被紧紧地绑定在一项业务上，那么它注定是短命的。

更进一步：我们会发现，

如果一个团队的价值，被紧紧地绑定在一项业务上，那么这个团队注定也是短命的。

所以不仅是企业要不断地孵化新业务，团队也要不断地尝试着去主动孵化新项目。

在孵化新业务、把新业务作为未来的主要收入增长点上，企业和团队的利益是一致的。

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如果把新业务作为未来的主要增长点，似乎有两种选择：

全新的独立业务

原有业务孵化的新业务

哪一种的成功率会更高呢？

这背后是创新业务的两种典型路线的交锋：

全新的独立业务，背后通常是“满足既有用户的新需求”，这一典型路径上有非常多平台型的公司在不断深耕；

原有业务孵化，背后通常是“既有业务满足新用户”，这一典型路径则会受到扩张期产品导向型的公司的支持。

路线本身并没有对错，错的是盲目选择和傻傻坚持。

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学习这套课程是你一个人的事情么？

答案显然不是。

因为创新本身没有对错，它只要求团队协作有共识，用户能接受，这就够了。

创新项目的验证，是通过用户的购买行为来体现的；

创新项目的增长，是通过持续的购买和更多用户购买来体现的；

创新项目的利润，是通过结构性成本优势转化为竞争优势，才得以实现的。

本书是把用户纳入决策过程的窗口；

本书是帮助促成团队共识的杠杆；

本书是帮助团队排除错误选项的外挂。

所以请不要一个人看这篇文章。

如果只有你觉得对，你觉得课里面的东西都对，也不会有任何作用。

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如果打算将课程中的东西落到实处，有什么地方我可以帮你？

作为一名商业顾问，可以分为以下两类：

一种是告诉你“可以做什么”，是出主意的顾问，也是行内的绝大多数人；

一种是告诉你“不可以做什么”，是拿主意的顾问，是行内的少数人。

在公司发展的过程中，几乎必然是主意越来越多的过程。

刚开始，普遍是缺少主意的：

在你决定要去拓展创新业务的时候，可以来找我。

我可以帮你建立一套“不断产生创新方案”的机制。

你要相信，只有你的团队，听见一线的炮火，才能作出最聪明的决定。

只有他决定了，他做成了，他才会真正有能力上的成长，团队也才会更有信心。

帮助你的伙伴，看到问题、提出方案、获得验证、建立信心，是我愿意且擅长的事情。

到后来，普遍是主意太多的：

当你在众多的主意中摇摆不定，可以来找我，我可以帮你建立一套“毙掉不靠谱的想法”的刑具。

你要相信，只有通过“逻辑工具”，才能够最快地Fail掉不靠谱的想法。

只有他接受了逻辑的分析，提案者才不会有被压制的感觉，团队的水平才能够真正意义上再上一个新台阶。

帮助你的团队，厘清观点、梳理逻辑、正视现状、深入观察，是我愿意且擅长的事情。

视频已全部录制完毕

可通过文中所示的或左下角的跳转到视频专辑。

目录

1.1投资就要投垄断

1.2建立垄断的方法

1.3持续增长就是持续被需要

2.1有钱收不等于有钱赚

2.2抓住运气，开个好头

2.3排除变量，稳健发展

3.1创业期：快速复制MVP

3.2成长期：从要素到体系的重构

3.3成熟期：闭环加速和阻力控制

1.1投资就要投垄断

视频课程时长：10分16秒

这是《创新业务如何启动高增长》的第一模块，第一讲。

这一模块，我们需要完成创新增长的第一步：找到切入点。

这一讲，我们尝试着找到切入点中最诱人的一种：垄断的机会。

我们下意识地以为垄断企业规模可以做得很大，利润可以做得很高，而且也很少会有激烈的竞争。

像李开复，这些前辈们也经常说，投资就要投细分领域的垄断企业。

他甚至写了一本书叫《创业就是要细分垄断》，副标题是互联网创业下半场机会路线图。这本书就是拿来当创新工场创业训练营的教材使用的。

所以你也可以这么理解：他不仅是这么想的，他还这么说的，而且他在创新工场里面真的是这么干的。

对于各个方面，资源极为有限的创业公司而言，想要在激烈的市场竞争中活下来的第一步就是要成为垄断者。

不管是资本还是顶尖人才，他们追逐的，都是这个行业里面最牛的那个企业。第二名可能连喝汤的机会都没有，甚至可能连活下去的机会都没有。

垄断也不是像大家想得一样是用“大”来定义的。

尤其是像李开复，在创新工场这样的场景，里面去重新定义垄断，他一定是说：这些创业项目也能垄断。

李开复选了一个非常刁钻的角度来定义垄断：

只要这家公司在提供的产品别人做不了，那他就是垄断。

我们进一步往前想：你是一个小公司，说你的垄断，其实根本就不是你不让别人做，而是你把这件事情做成了之后别人觉得做成这样不划算。

你在这个市场里面，你不是一个把别人拒之门外的人，但是你实际上起到了“劝退”的作用。

如果说用一句俗话来讲的话就是：一夫当关万夫莫开。

那怎么样才能够让别人知难而退呢，有很多种方式。

我们拿经常用的“供需连”，分三个角度来看一下：

首先供给侧，最常见的，就是规模效应。

我们都非常清楚，很多事情都是你做得越大成本就越低，这种就是非常典型的规模效应。这种规模效应，表面上看就是谁做得大谁更有利。

实际上，如果说我们考虑到整个市场其实也就这么大，那么有规模效应的市场里面就特别容易出现一种非常典型的双杀：

一方面是我在做东西的时候成本比较低，做得越大，成本就越低；

另外一方面是我们在卖这个东西的时候卖得更容易，一旦我们占领了市场，别人就需要花更大的代价来取代我们。

这种“双杀”效应就造成了一个普遍现象：

有规模效应的市场，在扩张期都会拼命、用最快的速度向外扩张，因为他清楚地认识到，一旦他在这个市场中能够站稳脚跟，就很难被翻盘。

第二个我们来看需求侧。这一侧的典型代表叫做网络效应。

就好像